Wenn aus vielen Erkenntnissen ein gemeinsames Bild werden muss

Am Anfang eines Workshops arbeiten wir häufig mit einer Tabletop-Übung.

In kurzer Zeit werden unterschiedliche Szenarien durchgespielt. Die Teilnehmer diskutieren, welche Auswirkungen ein Ausfall hätte, welche Bereiche betroffen wären und wie das Unternehmen reagieren könnte. Für viele ist das der erste Moment, in dem Business Continuity Management nicht mehr wie eine abstrakte Anforderung wirkt, sondern wie eine ganz praktische Fragestellung.

Nach dieser ersten Übung beginnt die eigentliche Arbeit.

Fast immer startet sie aus der Perspektive des eigenen Fachbereichs. Das ist weder überraschend noch falsch. Jeder Teilnehmer kennt seine Prozesse am besten und beurteilt sie aus seiner täglichen Verantwortung heraus. Deshalb fallen zu Beginn häufig Sätze wie: „Ich weiß gar nicht, was das mit uns zu tun hat.“ Oder später: „Das haben wir doch bereits im Team besprochen.“

Beides stimmt. Der Fachbereich hat seine Hausaufgaben gemacht. Die Bewertung ist in sich schlüssig.

Nur mit einer Frage wurde sie bisher nie konfrontiert: Hält sie auch stand, wenn man sie neben die Bewertungen aller anderen Bereiche legt?

Genau hier verändert sich die Diskussion. An diesem Punkt zeigt sich häufig, dass eine Einschätzung, die für den eigenen Bereich völlig richtig war, im Vergleich mit dem Unternehmen als Ganzes eine andere Bedeutung bekommt. Nicht weil sie falsch gewesen wäre. Sondern weil sie nie an etwas anderem gemessen wurde als am eigenen Bereich.

Mit der Zeit wurde mir klar, dass genau darin die eigentliche Leistung eines Workshops liegt. Er nimmt niemandem seine fachliche Einschätzung weg. Er stellt sie neben die der anderen – und macht sichtbar, was erst im Vergleich sichtbar wird. Business Continuity Management beginnt fast immer mit dem eigenen Bereich. Es funktioniert aber erst, wenn dieser Blick überwunden wird. BCM ist am Ende kein Instrument, um den eigenen Bereich zu bewerten. Es ist ein Instrument für das Unternehmen als Ganzes.

Gleichzeitig entstand eine ganz praktische Herausforderung.

Je mehr Bereiche verglichen wurden, desto mehr Informationen kamen zusammen. Bewertungen wurden angepasst, Notbetriebsabläufe konkretisiert, Entscheidungen mussten Monate später noch nachvollziehbar sein. Neue Teilnehmer sollten verstehen können, warum eine Einstufung so und nicht anders getroffen worden war. Und niemand wollte einen Vergleich, der bereits gemeinsam entschieden worden war, beim nächsten Workshop erneut führen.

Was in Kapitel 1 noch als Whiteboard und Moderationskarten funktionierte, stieß hier an eine Grenze. Der Vergleich zwischen Bereichen ließ sich fotografieren. Er ließ sich nicht dauerhaft fortschreiben.

Mit der Zeit veränderte sich die Frage, mit der alles begonnen hatte. Nicht mehr: Wie sammeln wir genug Informationen? Sondern: Wie behalten wir eine Struktur, in der sich Bewertungen unterschiedlicher Bereiche jederzeit gegeneinander abgleichen lassen – auch Monate später, auch mit neuen Teilnehmern, auch nach dem dritten oder vierten Workshop?

Damals begann ich, darüber nachzudenken, ob sich diese Arbeit anders unterstützen ließe.