Kapitel 1 – Vom Auftraggeber zum Moderator

Business-Continuity-Workshops beginnen häufig gleich.

Die Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens, begrüßen sich, holen sich einen Kaffee und werfen einen Blick auf die Agenda. Manche sind neugierig. Andere haben bereits ähnliche Workshops erlebt und fragen sich, was diesmal anders sein soll. Hin und wieder hört man Sätze wie: „Das wird doch wieder so ein Dokumentationsthema.“ Oder: „Unsere Prozesse kennen wir doch längst.“

Nach ein bis zwei Stunden verändert sich das Gespräch häufig. Jemand aus dem Fachbereich beschreibt seinen Prozess, kommt an einer Stelle ins Stocken und sagt dann sinngemäß: „Moment mal. Das läuft doch alles über das ERP.“ Ab diesem Punkt hört das Gespräch auf, sich um einzelne Abteilungen zu drehen. Einkauf, Produktion und IT erkennen, wie viele ihrer eigenen Prozesse an genau diesem einen System hängen. Aus getrennten Beiträgen wird eine gemeinsame Diskussion.

Diese Entwicklung hat mich in den vergangenen Jahren immer wieder fasziniert. Kein Workshop gleicht dem anderen. Trotzdem gibt es Muster, die sich immer wieder wiederholen. Der Weg, den viele Workshops nehmen, ähnelt sich dabei oft erstaunlich.

Als ich meine ersten Berührungspunkte mit Business Continuity Management hatte, habe ich diese Entwicklung kaum wahrgenommen. Ich saß als Vertreter der IT mit am Tisch, beantwortete Fragen zu Systemen, Infrastruktur und technischen Abhängigkeiten und nahm die Ergebnisse des Workshops mit in meinen Verantwortungsbereich. Für mich stand vor allem das Ziel im Vordergrund: Am Ende sollte eine belastbare Grundlage entstehen, aus der sich konkrete Maßnahmen ableiten ließen.

Einige Jahre später änderte sich meine Rolle grundlegend. Ich moderierte die Workshops selbst und stellte viele der Fragen, die ich früher beantwortet hatte. Damit veränderte sich auch mein Blick auf Business Continuity Management. Zum ersten Mal interessierte mich nicht nur das Ergebnis, sondern der Weg dorthin.

Die meisten Unternehmen verfügen bereits über erstaunlich viel Wissen. Die Verantwortlichen kennen ihre Prozesse, wissen um kritische Lieferanten, benennen technische Risiken und können sehr genau erklären, welche Folgen ein längerer Ausfall hätte. Dieses Wissen ist vorhanden – allerdings verteilt auf viele Menschen, Abteilungen und Erfahrungen. Jeder kennt einen Teil des Gesamtbildes. Kaum jemand kennt das gesamte Bild. Der ERP-Moment aus dem Workshop ist dafür typisch: Jede Abteilung kannte ihren eigenen Ausschnitt. Erst im Gespräch wurde daraus ein gemeinsames Bild.

Eine zweite Beobachtung kam mit der Zeit hinzu. Obwohl sich Unternehmen, Branchen und Organisationsstrukturen deutlich unterschieden, griffen wir in den Workshops immer wieder auf dieselben Hilfsmittel zurück. Whiteboards wurden fotografiert, Tabellen erweitert, Moderationskarten sortiert und Prozessübersichten mehrfach überarbeitet. Vieles funktionierte, manches war improvisiert und erstaunlich vieles entstand immer wieder neu.

Irgendwann stellte ich mir deshalb eine einfache Frage. Wenn sich die Gespräche und ihre Anforderungen so oft ähneln, warum beginnen wir jedes Mal wieder bei null? Damals ahnte ich nicht, dass aus dieser einfachen Beobachtung einmal ein eigenes Projekt entstehen würde.